三． 从三株、巨人到德隆——中国企业大起大落的相同轨迹

“先天不足”是民营企业的一个基本经济特征，中国的民营企业不仅总体上运营管理水平很低，资产的总体质量也较差。许多民营企业设立之初就不规范，在经营过程中出于经营规模、融资贷款、设法避税、转移利润、资金腾挪、逃避风险等需要，形成了机构众多、资本虚置、股权结构混乱、债权债务关系复杂等制约企业发展、导致衰败危机的问题。

笔者曾经深入考察过一些在当地较有影响的民营企业集团，发觉基本上具有相同的发展脉络。一般都是以同一笔资金，根据某种需要，辗转注册成立了数家企业，形成一个集团的架构。然后，在开发经营机会的同时，利用这些企业的不实虚置资产和业绩，以抵押、担保，甚至重复抵押等方式进行融资套现，支撑企业的经营运作。而在如此循环往复的过程中，发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流，又必须不断以新的更大的资金融入维持还本付息和资金消耗。在这样的恶性循环中，除非经营业绩持续增长；或是遭遇某个偶然的成功机遇，获得巨额的经营回报；或者得到持续的资本支持，否则很难长期维持下去。正如《财经周刊》撰文指出的：中国的大多数企业，是在靠银行的输血维持着表面的繁荣，其本身是缺乏造血功能的。一旦银行停止输血，企业的结局就是衰亡。

根据企业组织行为的“相对效果理论”，企业在成长初期为生存而采取的许多急功近利的行为，必然成为在某一阶段、某一时点、某种环境下企业发展的障碍和危机诱发因素，这是符合辩证法和经济规律的。笔者调研的某企业，前几年引进外商创办合资企业，为了提高中方资产价值和投资比例，将土地和建筑物价值高估，曾作为招商引资的经验。但时隔两年，企业重组改制中设计MBO方案，对于当初作价较高并已经进行国有资产产权登记的这部分资产，已经无法再回复它原有的价值形态，造成改制进程受阻的局面。

我们在分析中国由盛至衰的企业案例过程中，发现同样的规律。一个生动的案例就是德隆“老三股”的托盘，为了护住德隆系的资金盘面，避免股价大幅缩水，在连续几年的股市低迷中，德隆的“三架马车”始终维持在较高价位，虽然支撑了德隆以资产、股票抵押、质押进行融资的大局，但同时却成为挥之不去、欲罢不能，必须以极高的代价偿付的无底洞，最终成为崩盘的导火索。

在近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业中，我们同样可以观察到共同的规律。笔者针对德隆、巨人、三株三家企业的关键数据作了一个基本情况的比较：

表一：三家企业基本情况比较
 
表二：三家企业基本结构比较
 
从以上两个表所作的比较可以看出如下问题：
1． 德隆的生存期间最长、规模最大、坍塌最快；而三株生存时间最短、规模最小、衰亡最缓慢。

2． 三家企业失败的导火线都是现金流，失败的根源都在于快速扩张。

3． 德隆做的是高端行业，巨人做的是中端行业，三株做的是低端行业,而高端行业具有更大的风险。

4． 德隆的管理团队是以海归派为主的精英团队，运做手笔大、理想氛围浓、具有挑战规则的胆略；巨人是以大学生为主的知识团队，创业冲动欲强烈，但底蕴不足；三株是以各地营销人员组成的团队，知识结构不一，成分复杂，管理薄弱。

5． 由于以上因素相互作用、相互影响的因素，三株失败的原因是市场失控；巨人是投资失控；而德隆是全面失控。

尽管关于德隆，人们能够历数其创造的经济概念：产业整合，全球并购，资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变，等等。但从上面的分析比较，以及逐渐被披露的德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕，我们可以看出，德隆毕竟没有超越“草莽”民企的旧臼。用一位政府官员的话来讲：德隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。
四． 从中国“顶尖的商业领袖”看中国企业目前的实际发展水平
2004年1月，“2004•中国新视角”搜狐年度高峰论坛在北京隆重召开，在媒介报导中，为应邀出席论坛的中国企业家们冠以辉煌的头衔“中国最顶尖的商业领袖”。这不仅属于传媒的“媒介事件”操作手段，实际上相当程度地反映了对于中国企业实际发展水平的错误估价以及浮躁心态。

德隆的“蹒跚学步”

无论是德隆的决策者自己，还是“德隆模式”的研究学者，都反复标榜德隆独特的战略思维、卓越的运作技巧和强大的执行能力。德隆国际战略投资有限公司首席执行官唐万新说：“德隆的理念很简单，就是借助中国资本市场的力量，对没有形成高度垄断的行业进行市场重组。”一位学者归纳了德隆资本运营的三大特征：一是充分利用财务杠杆进行广泛融资；二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司；三是以并购后的上市公司为核心充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合，形成强大的战略投资体系。

可以看出，德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资——并购新的强大融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）——再融资进行更大的并购（产业整合）”的螺旋式循环进行的。综观自1992年至今德隆飞速膨胀的历史，无一不贯穿了这一主线，而所谓的“产业整合”仅仅是疯狂并购扩张的代名词，没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础，而这恰恰是传统产业对社会的价值和相互依存关系之所在。

笔者认为，在德隆盛极而衰的曲线中，可以隐约看出GE对德隆管理团队的深刻影响。GE的“数一数二”战略、GE的多元化产业模式、GE的扩张战略、GE的国际化战略等等，都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。这一点，不仅仅是由于在德隆以高昂代价吸纳的以“海归派”为主的职业经理人团队（其中包括原GE中国区总经理），更重要的是表现出德隆发育期的不成熟与渐入青春期的迷茫。
我们应该向GE学习什麽？

以1999年上海“财富全球论坛”为标志，中国企业开始了思维的躁动。“做大做强”、“走出国门”、“与国际接轨”、“国际化战略”、“冲击５００强”等成为许多企业的雄心壮志和奋斗目标，甚至一些地方政府也将此作为培育经济增长点的指标。曾几何时，对于中国许多颇具规模的企业来说，GE是我们顶礼膜拜的对象，杰克•韦尔奇的思想是我国企业家的圣经，我国某些企业总想从GE那里找到成长的捷径和解脱困境的现成答案，并由此演义出一些令人啼笑皆非的案例。

案例一：

1999年，在《99＇财富全球论坛》对话会上，我国某著名企业家向杰克•韦尔奇请教，GE之所以发展到今天，最重要的原因是什麽？杰克•韦尔奇思忖了一下，回答：保持10%的淘汰率。这位企业家回到工厂，立即将韦尔奇的经验付诸实践，要求企业各级管理部门和经营部门提出本单位的10%按比例的年度淘汰计划，并逐级上报。可是，这种西施效颦的硬性模仿产生了许多负面影响，一些部门人员精练，但也必须按比例四舍五入申报淘汰指标，造成员工心态不稳。一些人员较少且员工优秀的部门实在无法贯彻，主管无奈将自己列入淘汰对象上报。

案例二：

2000年，某拟上市股份公司，总资产规模只有1﹒1亿元人民币，净资产为6000万元，正在上市辅导期间，公司研究制订未来3——5年发展战略，董事长受“做大做强”概念冲动的影响，力主将企业5年资产规模的战略目标设定为50亿元人民币，后经咨询顾问的反复论证才遏制这种非理性冲动。

案例三：

某市一家民营制造企业，资产规模约4亿元人民币，年产值2亿元。依靠技术创新不断实现产业规模升级，已经成为行业内有影响的企业，企业管理基础比较扎实，市场前景光明。当地政府亦对这家企业寄予厚望，期望在短期内“做大做强”，对地方经济发展做出更大贡献，要求企业5年内做到100亿元的市场规模，后经企业多方设法，才勉强降到50亿元。

以上三个都是真实案例，并非杜撰。在我们企业家和政府官员的强烈的求知欲望以外，更多的，是对于现阶段社会主义市场经济的经济特征、我国企业的实际发展水平以及国际经济发展的历史与现状的认知贫乏，以及由此引发的非理性思维和盲目冲动。

那麽，我们究竟应该向GE学习些什麽呢？

GE首席执行官杰克•韦尔奇说道：“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。”在这里，杰克•韦尔奇提出了两个中国企业家应该深省的问题：一是成功的企业一定是管理思想的开创者；二是GE追求和广纳博收的是好的和新的“点子”而不是模仿照搬别人的经验。

改革开放以来，以政府为主导，树立了许多优秀企业的样板，作为全国学习仿效的典范。从80年代初学习海盐衬衫总厂到近年来国有企业学邯钢、学海尔，希望按照同一模式造就一批成功的企业群体，从而提升中国的总体经济实力和企业发展水平。这不仅仅是违背市场经济规律的做法，而且缺乏对于经济学和企业战略的基本了解。任一经济单元对于市场的适应区间和竞争力的本源在于其与其他经济单元的适应性差异，以及这种差异在需求平面上的分布，这就是差异化竞争的意义。我国越来越多的企业已经认识到“差异化”对于战略决策和竞争能力的重要意义，并据此研究企业的战略定位和市场定位。一味模仿其他企业成功的经验，跟在别人后面拷贝模版，照抄照搬，是一定要失败的。