广告难造百年奥妮

文/李艳霞
    在国内洗发水行业，黄家齐算是个异数。在1990年代中期，当洋品牌欲一统洗发水行业天下之时，他剑走偏锋，频出奇招，打造了奥妮品牌，扛起民族洗发水品牌大旗，一度成为媒体上比拼“宝洁恐龙”的人选。一直到1990年代末，黄家齐都俨然是日化行业的“风云人物”。
    其实，洗发水是一个高度同质化的产品，绝大多数洗发水并没有本质的差异，谁的卖点足够吸引人，广告拍得足够美，销量往往也就好。毫无疑问，黄家齐深谙个中道理，因此奥妮的广告一个比一个拍得美，但是随着人们的广告的审美疲劳加剧，以及产品创新乏力，在最初广告对销量的拉升动能耗尽以后，唯美的广告最终也没能完成对奥妮的救赎。
    在黄家齐和奥妮历史上最为重要也是最成功的广告主要有四个。第一个是黄家齐的成名之作——奥妮皂角洗发浸膏。这支广告在1994年推出。当时，以宝洁、联合利华为代表的洋品牌正在国内攻城掠地，锐不可挡，把国产洗发水打得七零八落。
    黄家齐认为，国产洗发水突破点在于回归传统文化，因此黄家齐把植物洗发作为了产品的卖点。 1994年底，在奥妮皂角洗发浸膏的广告中，黄家齐打出了“植物一派，重庆奥妮”的口号。把奥妮的植物洗发与洋品牌的化学洗发截然区别开来。
    为了突出奥妮皂角的与众不同，黄家齐不但在产品的配方上绞尽脑汁，而且还打破发水用塑料瓶裸装的“惯例”，在瓶外加了个充满传统韵味的纸盒。他还一反常规地把添加剂成分“皂角”印得比品牌还突出，甚至把自己的头像以防伪标签的方式印到了每一个包装盒上。
    后来，广告界有人评价，黄家齐此举是运用了当年“七喜”汽水的法宝“非可乐战略”。七喜当年作为美国饮料市场的新进者，品牌藉藉无名，资金也远远无法和可口可乐百事可乐相比，但却凭此战略，成功地重新定位可口可乐和百事可乐，在几乎被两大巨头垄断的饮料市场占得的一席之地。
    事实证明，曾令七喜大获全胜的这条路也让奥妮收获丰厚。1995年，奥妮的销售收入达到了3.6亿。市场上，大大小小的品牌纷纷跟风，争着说自己是天然的“植物”配方。
    1996年，黄家齐强势推出刘德华代言的奥妮首乌洗发露。其最大的卖点是植物洗发的延伸，诉求在于“乌发——使头发更黑”。这一年，奥妮的销售收入达到5.8亿。紧随奥妮之后，洗发水市场上一片“乌黑”——宝洁推出了惟一的本土品牌“润妍”，联合利华推出了夏士莲黑芝麻洗发水。
    但真正堪称黄家齐广告代表作的是“百年润发”。与一般做广告的程序不同，这次是先敲定要找周润发这个人做广告，有了广告创意，然后才有了产品的名字，最后才是品牌。营销策划全是倒着来的。
    百年润发把奥妮1997年的销售收入推到了8.6亿，市场占有率提升至12.5％，仅次于飘柔，居第二位。这是奥妮历史上所取得的最好成绩。
    当时正逢九七香港回归。国人的民族主义情绪空前高涨。黄家齐抓紧时机，花费2000万密集投放了“长城永不倒，国货当自强”的广告。
    虽然后来有人讽刺奥妮竟然用长城来卖洗发水真是有气派，虽然黄家齐不无自嘲地说“从企业角度回头看，我干吗花大把的钱去做这个事情？太不划算！”但在当时，喊出这口号的奥妮立马让政府让媒体对它刮目相看。奥妮，成了国货自强的代表，成了国产洗发水的代名词，成了各地记者笔下抗衡宝洁的希望之星。
    黄家齐和奥妮一起，在这年达到了声誉的顶峰。

陈锐强:深度分销美日洁宝
    为了让港商更直接了解如何在内地建立品牌，香港贸发局曾经委托专业机构对内地品牌进行个案分析。其中，日化类就选了“樱雪”，而 "樱雪”是中山美日洁宝旗下的沐浴露品牌。除了“樱雪”，中山美日洁宝旗下还拥有“花世界”、“缤纷”、“滋采”“无限美”等众多品牌。这一系列品牌背后的操盘手就是陈锐强，美日洁宝的行政总裁。
    中山美日洁宝创办于1995年，现在已成为沐浴露市场的领导者，有不少人拿“洁宝”与“宝洁”对比，说陈锐强在为企业取名之时，就“此其志不在小”——显示出挑战宝洁的气度。其实，不仅是在名字上，在营销策略上，洁宝也几乎将宝洁在某一产品上进行多品牌分割市场空间的策略如法炮制了一番。
    与宝洁对洗发水建立起飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝等众多品牌一样，陈锐强在沐浴露市场上推行起“多品牌策略”。1995年，美日洁宝推出“樱雪”时首先打出了“沐浴、润肤二合一”的滋润概念，后来这成为沐浴露行业的独特卖点。在1996，美日洁宝在国内推出止痒健康天然配方概念的“花世界”，1998年推出“缤纷”，1999年“滋采”上市，通过细分市场、定位不同卖点的“多品牌策略”，美日洁宝带动了整个沐浴露市场的发展。
    美日集团目前毫无疑问已经成为沐浴液市场的老大，在华南更占到38%的市场份额。而根据国家统计局发布的信息，樱雪、花世界、滋采品牌名列2002年度全国沐浴露十大畅销品牌榜。
    然而，仅仅靠模仿宝洁的品牌策略，自己没有几板斧，市场是做不长的。、陈锐强看准了市场需求、扎扎实实做市场、建销售网络，把“深度分销”做到了实处。
所谓的“深度分销”就是，制造企业不经过任何外部经销商（或只在少量市场和业务中借助于分销商），直接面向数万个零售前端进行销售。
    深度分销的结果使美日洁宝拥有了最完善的销售网络，其区域“覆盖了除青海、西藏等西北偏远省份外的全国所有省会城市（直辖市）及大部分二级城市”。陈锐强深知深度分销的重要，他说：“传统经销商一般都不愿意去深入做操作终端的事情，因为他们觉得这事‘太繁杂，又没利润’。对于他们来说，把一定量的货物分销出去，拿了差价又拿了返佣，就已经足够了。”而要达成品牌管理目标，就必须进行强大的促销、强大的陈列、强大的宣传，这样直接控制终端就显得异常重要。
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本刊评论
   “木桶法则” 从长板策略到短板策略
    企业管理中有一个闻名遐迩的“木桶理论”，大意是说，企业经营就像盛水的木桶，木桶盛水的多少是由最短的那块木板决定的，企业经营的水平也是由企业的那块短板决定的。  不管是奥妮出奇制胜的广告拉动，还是美日洁宝的“多品牌策略+深度分销”的营销方法，都取得或者说曾经取得了成功。但为什么，1998年之后，奥妮业绩一落千丈，至今尚未恢复到历史最好水平？ 难道仅仅是因为与大名鼎鼎的奥美合作不利，在自己最擅长的广告上放了哑炮吗？
     说法当然很多，但也许还是黄家齐最明白个中三昧。问题还“在自己身上”，奥妮“内功不够”。当广告一马当先时，广告这个木板很长，虽可以带动一时的成功，但企业的人力资源、营销网络、生产设备、技术……等等就明显跟不上了。市场如战场，而当战场上的先锋成了光杆的时候，其结果也就可想而知了。 所幸的是，经过业绩大幅滑坡的痛苦教训，奥妮终于看到了自己的短板。
    时代不同了，单一的长板策略也不灵了，企业必须迅速弥补企业运作的其他短板，是为短板策略时代。
    相对来说，美日洁宝目前还处于辉煌的时期，其短板也许也不像奥妮那样多而突出。但是，美日洁宝无疑已经意识到了自己的潜在危机，美日的高层称，其营销策略是以“价值链营销”为导向，“全面而不是单方面提升企业应对竞争的能力”。说得通俗点，就是要把美日洁宝这只木桶做圆，做深。

 
奥妮风云录 

   创业之出
    在创业之出，奥妮走过了一条坎坷的路：
    1985年，奥妮开发出了粉底霜，市场反映平平；
    1986年，奥妮开发出了麦饭石洗面奶，在济南的全国百货会上一炮走红，从此开始了奥妮在全球市场的南征北战；
1987年，奥妮开发出了海灵草洗发水，第一次进入洗发水领域…
脱颖而出
    1990年，奥妮公司通过充分的市场调研和精心的准备，推出了奥妮啤酒香波。奥妮啤酒香波以其优质、价廉的特点，以及充满青春活力，极具创薏的影视广告，成为当年洗发水市场一匹耀眼的黑马。带1992年，奥妮啤酒香波已成为中低价位洗发水中的领导品牌。她奠定了奥妮品牌在中国洗发水行业特殊的地位，同时也为奥妮品牌将来打下了坚实的基础
     群雄逐鹿
    在奥妮啤酒香波取得巨大成功的同时，奥妮公司高层领导审时度势，预见到中高价位洗发水在中国巨大的发展潜力，决定研制自己的高档洗发水。1994年奥妮推出了一款划时代的产品：奥妮皂角洗发浸膏。奥妮皂角洗发浸膏充分继承了中国传统的美发经典并结合现代护发科技于一体，其优良的品质、古朴的包装，以及“植物一派 重庆奥妮”的口号，立即打动了广大消费者，奥妮从此开创了中国植物洗发的先例。
奥妮皂角洗发浸膏的成功让竞争对手羡慕不已，也让他们看到了植物洗发市场巨大的空间，一时间跟进者众多，其中也不乏国际知名品牌的介入。这时，奥妮人选择了奋斗：1996年，奥妮公司推出了奥妮首乌洗发露并邀请当时如日中天的香港影视巨星刘德华作为产品形象代言人，刘德华“我的梦中情人”，以及“黑头发，中国货”的真情演绎，倾倒了无数的少男少女，奥妮首乌洗发露也当之无愧地成了植物洗发水中的领导品牌。奥妮皂角洗发浸膏和奥妮首乌洗发露的成功，不仅开创了中国植物洗发水市场的格局，为其他国内品牌向洋品牌挑战树立了榜样，中国洗发水市场从此走进了群雄并起，逐鹿中原的时代。
冷眼看奥妮之陨落－－奥美的方案成了奥妮的“刹车剂”
重庆奥妮是我国本土洗发水市场的一支生力军，自从1997年，奥妮成功推出了“百年润发”洗发水后，产品的销售额取得了突飞猛进的业绩，取得了公司发展史上最辉煌的胜利———年销售收入达到8亿元，市场占有率12.5％，销量仅次于饮誉世界日化行业的宝洁公司。
　　一时间，奥妮成为业界和媒体心目中的倡导草本洗发的“黑发美”概念的扛旗者。甚至被一些媒体誉为“国产洗发水”未来的扛旗者。这些骄人的业绩足够令奥妮总裁黄家齐踌躇满志，再次豪情满怀的描画奥妮的发展蓝图。
　　于是，乘着上一年度的成功，奥妮决定乘胜追击，全面包装推广之前遭遇市场坚的角洗发浸膏。皂角洗发浸膏是奥妮1994年底推出的产品。销量曾经达到过3多。但随着奥妮推广重心的倾斜，皂角洗发浸膏的销量一路下滑，年销售量跌只有1000万左右。
　　奥妮深知，要取得“一击成功”的绩效，在行销代理公司的选择上就一定要聘请操作实力强，而且具有非常丰富同类产品操作经验的公司合作。
　　此时，奥美进入了奥妮奥总裁黄家齐的眼帘。
　　对于奥美这家世界知名的广告行销公司，特别是对于它的创始人，世界著名广告大师D.奥格威，久经市场战阵，并具有深厚的营销管理知识的黄家齐是非常熟悉的。
　　特别是奥美在世界广告界有着很高的地位，就连世界500强中的许多公司都是它的客户。而且都取得了不俗的客户服务业绩，就冲这一点，无疑，奥美是黄家齐的聘请广告行销代理公司的最佳选择。主意打定，奥妮立即与奥美取得了联系，在经过一番紧锣密鼓的“讨价还价”之后，奥妮开始了它与上海奥美的合作。奥妮提出希望奥美能够一举重新包装推广“皂角洗发浸膏”，使它成为“百年润发”之后的又一个胜利。
　　其实不光是奥妮的人们,而且还还包括业界的众多双眼睛,都在密切的关注着奥美的动作.因为把一个衰退的品牌重新包装,并且使它重新焕发活力为企业大把的赚钱.这绝对是一个可圈可点的案例和学习的机会。
　　于是，奥美经过市场调查研究和分析，为重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏“提炼出”不腻不燥，爽洁自然“核心价值，广告片的核心创意是一幅瀑布，头发构成的瀑布。奥美认为，依照中国人的发质只要给他们一个不油腻、不干燥的这种所谓“自然美”的中性成效就能很好的取悦消费者了。　
　　但是恰恰问题可能就是出在这里，因此我们不得不检视一下奥美为奥妮作的这个品牌的核心价值定位了。
　　从中国消费者对于洗发水的核心利益需求来讲，虽然我们不能说奥美的不腻不燥，爽洁自然就一定行不通，但是他却明显的与中国女性消费者的核心需求产生了微妙的错位。
　　作为世界日化界又特别是洗发水产业的排头雁，宝洁公司在洗发水领域的定位可谓是业界的风向标。我们看到，宝洁公司的潘婷、飘柔和海飞丝三个洗发水品牌的核心定位就可知其端倪。
　　潘婷定位于“养”;飘柔定位于“顺”；海飞丝则定位于”爽”。所谓“ 养”就是护理滋养,也称为“护理专家”；所谓“顺”就是不打结，飘逸柔顺一梳到底；而所谓“爽”则是指没有头屑，爽洁轻松。
　　可以说宝洁公司的这三个定位涵盖了中国女性消费者们的几大核心需求之所在，因此笔者认为奥妮应该作的就是把自己的“草本洗发”的“黑发美”的概念继续贯彻下去就行了，根本无需再为品牌提炼什么核心价值。
　　因此，奥美所谓的“不腻不燥，爽洁自然”的所谓核心价值并未准确击中消费者的核心需求
话说奥妮仍然以奥美的不腻不燥，爽洁自然为核心价值的这个广告片从1998年3月开始在中央台密集投放。
　　为了与广告创意相配合，形成整体的广告运动的合力，奥美紧跟着策划了一项名为“奥妮带你去看瀑布”的行销活动。
　　与此同时，免费派送活动也在全国几个目标市场轰轰烈烈的开展起来。它是整个推广活动的重要组成部分。具体内容是，在全国7－8个主要目标城市，把小袋装的产品（6毫升）免费发给消费者试用。一时间，一场声势浩大的整合推广运动仿佛使得奥妮如日中天了。
　　看着几千万的广告投进去，所有人都在眼巴巴的等着市场回报，没料到残酷的市场跟包括奥美在内的所有人开了一个大大的玩笑，市场的竟然没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前，这已经够奥美的天才们和奥妮的老板喝一壶的了。
　　令所有人更加没想到，更大的恐慌还在后面，在不到半年时间里，新皂角密集投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时奥妮的财政方面出现了重大问题，也就是它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。
　　如果再撑下去，只有两条出路，那就是要么举债继续干下去，直到油尽灯枯为止，要么立即停止一切投入。
　　奥妮总裁黄家奇选择了后者，于是一切的广告以及促销活动宣告停止，当然这其中也包括了与奥美的合作。
　　再看经历这次残酷体验的奥妮，大肆广告投入的结果是，奥妮当年新皂角的销售收入只有1亿多，而广告费用反而投入了上亿，广告投入与销售额之间形成了一个滑稽的对比。
　　在此令笔者迷惑是，不知道在实施广告活动前，奥美有没有根据客户的投入实力做过投资回报以及活动收效的分析？如果做过，怎么会有这样的结局？一个由一家国际知名公司作的收益分析，为什么会出现这样尴尬的状况呢？事先为什么没有足够的预警措施和进程监测？我想这些都是我们的本土企业今后在选择国际4A公司时首要需要考证和思量的。　
　　事情到了这一步，结果是可想而知的。最后，奥妮与奥美的合作终止。从此以后，奥妮再也没聘请过国际4A广告公司代理市场推广业务。
　　这年，奥妮持续了多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到1995年的水平，市场占有率也从12.5％跌至不足4％。于是奥美的一通“经典案例”最终成为了阻止奥妮前进之路的“刹车剂”。
　　对于此，我们认为，奥美很难说自己没有一点责任。对此奥美仿佛有自己的一套说法：“国内企业的市场运作预算分布的模式影响了代理公司的业绩，这对奥美的整合营销业务拓展不利。并且做了一个比较：“国外客户的广告费用一般会这样规划：5%用于调研，10%用于拍片，15%给创意公司，其余70%用于媒体投放，但国内客户更愿意拿出95%投放媒体，最后能够到奥美手里的寥寥无几。”　
　　“企业接受“360度品牌管家”的方案，需要企业更大的投资。所以，在奥美给出建议后，企业再去找价钱便宜的咨询公司去实施，奥美协助监督咨询工作。”
　　其实明眼人立马就可以从这话里听出弦外之音来：这是并不完全是奥美的策略失误，而是由于本土企业不愿多出钱，雇用一些不好的代理公司执行项目造成了项目的失败。这是奥美在检讨自己，还是在推卸责任呢？相信诸位看官自己心里一定都有数，无需笔者多言。”　
　　奥妮总裁黄家齐的话我想非常值得4A们深思： “奥美我承认它很厉害，不过它不熟悉国内企业”，“就我自己观察，它同国内企业合作成功的案例，几乎没有。”
“奥妮皂角当时卖了１２亿元，奥妮首乌卖了２１亿元，３３亿元的销售额证明公众与市场还是接受这个产品的。但奥美的确对我们公司的战略产生了影响，１９９９～２００１这三年当中，公司出现了一些问题，这导致了公司在市场推广、营销策略等方面发生了偏差，但这不是理念的动摇。这段时间我经历了与奥美公司合作的失败，这是我最痛心的。奥美公司在中国所做的成功的案例不是很多，但这不否认它确实是一个很好的、优秀的公司，经过了这个失败之后，我重新反思广告的美与广告的实际诉求之间的关系。认真看哈药六厂的广告，你说他是美的吗，也不美，但关键是定位准确，任何一个公司都不可能靠一个广告通吃天下。就奥妮公司的产品来说，这些产品并没有单纯地列举出来哪些是适合儿童的，哪些是适合青年人的，哪些是适合老年人的，我们没有定位在一个单一的群体上，广告定位过多的唯美实际上限制了产品的消费群体，过于唯美的追求反而淡化了对产品本身的功能的诉求。与奥美的合作让我们花了很多的钱，至于花了多少钱就不再提了。但实事求是地说，国外这些４Ａ公司的确使奥妮公司大伤元气，所以，我们对于下一步该怎么走确实有些迷惘，这也是近两年来奥妮公司比较沉默的原因之一。”　
　　同时,对奥美寄予厚望的业界群雄也不由得大骚其头,奥美这是怎么了?更有一些原本就对奥美不甚福气的本土广告公司伸出了投票的脚。对此结局,不知奥美们作何感想？！
　　从奥美操作奥妮失败的案例中，我们完全可以得出这样的启示：我们知道，任何一个广告运动都必须是切合企业的实际情况来的，无论这家企业的资本实力如何强大，在一个产品上的投资也是有其最大承受限度的。
　　特别是中国本土企业来讲资本实力都不是很强大，往往都是依靠其他的产品有限的积累和银行的滚动来支撑。
　　可能我们也应该理解奥美一贯的操作惯性使然，长期为世界大型公司作策划，也许他们已经习惯了大手笔的投入。但是这样的惯性在中国市场却极易为企业带来“灾难”。
　　我们看到，在奥美为奥妮的整合广告运动中，一场轰轰烈烈的广告运动花了几千万，与此同时，免费派送等市场促进活动的投入又是以千万计，在不到半年时间里，新皂角密集投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。
　　几千万的广告投进去,市场没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。此时奥妮的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。奥美实在不应该拿着以往运作其他的世界大品牌的模式来运作，试问奥妮能像IBM一样拿出几个亿的美金来投入吗？
　　因此，纵观奥美失招的过程，也许我们这里的剖析还不能全面解答诸位对奥美失败根由的疑问，但是从中我们至少可以看出这个问题。什么问题呢？那就是由于过分追求广告运动轰动效应，忽视了对市场的培育和解决消费者对产品功能属性的认知问题。惯于进行大手笔的行销投入，却忽视了对企业的经费承受力的评估。
　　归根到底一句话，奥美目前还不熟悉在中国操作行销运动的规律和方法，在操作中照搬了许多在国外的理念和技巧，但是事实证明，这些“先进”的技术至少在目前还是不适合中国市场和中国企业的。
重庆奥妮，成功的品牌之路
在研究重庆奥妮连篇累牍的品牌文章中，绝大多数是将奥妮作为失败的品品牌案例来处理的。具体可以将这些品牌观点归纳如下：
　　认为奥妮的品牌核心价值缺失，品牌价值塑造执行力度不够，并且从奥妮三个阶段的广告中作了鞭辟入里的分析。“植物一派 重庆奥妮”、“黑头发 中国货”、“长城永不倒　国货当自强”，三个品牌宣传主题体现三个品牌核心价值，品牌核心价值出现断层。
　　其次，奥妮市场份额出现重大缩水，奥妮最高峰销售额曾达到8亿，后跌至4元，这成为奥妮品牌失败最铁的证据。
　　第三，认为奥妮在广告上出现重大失误，特别是与奥美的合作，从很多分析奥美失败案例的文章中也将奥妮作为失败的典型加以剖析。
　　第四，认为产品延伸出现严重失误，并且重点举例奥妮香水洗发水加以批判。
　　奥妮品牌果真如一些品牌文章分析的那样失败得一塌糊涂 溃不成军？奥妮果真是失败的典型？我以为未必尽然！所有研究国内洗发水品牌的专业人士都会发现，奥妮至少到现在依然是中国洗发水市场最有竞争力的洗发水品牌，奥妮所在的重庆版块洗发水品牌依然深刻地影响着中国洗发水品牌的中国版图，而且随着时间的推移，奥妮还会有良好的市场成长性，研究奥妮品牌独特的策划思想与品牌战略，对国内洗发水企业无疑有巨大的借鉴意义。
品牌排名
　　根据2002CMMS中国品牌发展报告研究显示，奥妮旗下的奥妮皂角、奥妮首乌、奥妮黑芝麻、百年润发一直有着不俗的市场业绩与品牌表现。
　　洗发水品牌渗透率。全国综合平均值，百年润发 11位 10.0%（国内单品牌仅次于舒蕾）、奥妮首乌 13位 9.4%、奥妮皂角 15位5.9%，奥妮也是国内唯一有三个品牌同时进入综合排名前20名的企业，显示了奥妮强大的品牌生命力！丝宝集团有舒蕾及风影品牌进入品牌排名前20名，舒蕾排名5位，风影为20位，但更进一步的研究表明，影响舒蕾品牌排名的主要城市指标是二、三线城市，而形成奥妮三大品牌市场于品牌排名的主要指标均来自于一线城市，丝宝集团洗发水品牌在竞争激烈的广州市场乃至与华南市场，无一项品牌指标进入前20名，而重庆奥妮缺至少有两个品牌进入前20名，并且排名十分靠前，这一特征对于重庆奥妮具有特殊的意义！就洗发水品牌渗透率而言，重庆奥妮有三个品牌进入前20名。奥妮首乌 11位、百年润发 12位、奥妮皂角 20位，重庆奥妮取得这样的业绩，实属不易，这可是在宝洁公司的大本营，等于是虎口拔牙，就广东本地品牌广告成天轰炸也无一品牌进入广州市场品牌综合指标前20名。这不能不说是品牌成长的奇迹！
　　品牌综合购买指数。全国综合平均值，奥妮首乌 11位 2.2%、百年润发 12位 2.1%、17位 1.3%。广州市场奥妮首乌 9位 3.0%、百年润发 11

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