因此，当本地的百思买(Best Buy)电器商店在识别主要客户群的时候，小企业显然是首选。

“来我们这里的有房地产经纪人、建筑承包商、小零售商和珠宝商，”商店推销员约翰·泽特罗尔(John Zittrauer)说。他还说，进商店的顾客当中，估计三分之一和小企业有关。

自从夏季以来，泽特罗尔先生自己和他所供职的商店都改头换面，以满足这一客户群的需要。泽特罗尔先生今年夏天在佛罗里达(Florida)接受了为期两周的培训，学习如何满足在家或者在小办公室经营业务的小业主的潜在需求。培训之后，泽特罗尔先生被指定为“商业技术专业人士”。

他现在任职的商店有个新建的商务帮助台，并提供各类商务软件，还有专门针对小企业经营者的新型电脑服务器。

这些变化是百思买更为广泛的战略的一部分。百思买是美国最大的消费电子产品零售商店。该商店计划在未来6个月内，让它在全美700家商店中逾一半转型，采用所谓的“客户中心型”模式。每家转型后的商店都将满足 5个独特的客户群体中一到多个群体的需求。为此还有适当的配套设施，比如商务帮助台，以及相应的产品选择。

该战略反映了美国零售业一个广泛的趋势。全国各地的零售商正在学习如何运用现有的大量客户数据，对商店和员工进行调整，以满足本地市场的口味。这样做的挑战，是如何在商店装修、分销网络等各方面保留规模效益。

“这是一门艺术，但其背后也有科学，那就是了解如何尽量把规模效益转化过来，同时满足本地客户的需求。”咨询公司贝恩管理咨询公司(Bain & Company)北美零售研究部负责人达雷尔·瑞格比(Darrell Rigby)说。

百思买于2004年在美国西海岸第一次推出“细分化”的商店转型计划。此前百思买进行了为期两年的客户研究和测试，最后识别出五大目标客户群：商业用户、早期应用的年轻男性客户、年长的成家男性客户、富有的职业人士和繁忙的郊区女性客户。

每个分店都分到了这五大群体中一部分群体，针对这些群体进行了各种标准化的商店装修，并对员工进行培训，让他们知道如何回应客户需求。

在曼哈顿23街上，另外一个主要的重点客户群体是“活跃的早期应用者”。这些人主要是男性，他们想得到最新的个人技术。最近的商店改装包括在两个地方分别添置一把扶手椅，让客户测试家庭影院和电脑游戏产品。客户盯着屏幕疯玩游戏，商店的一位销售人员(也是店内的游戏权威)则在一旁看管。

与之相反，在长岛(Long Island)比较富裕的亨廷顿(Huntington)市郊，百思买在其Magnolia品牌下，开张了一家“店中店”，这是一个铺上地毯的工作间，在这里可以试听最高档的家庭影院系统。该分店经过培训的员工还会到客户家中拜访，建议他们如何规划、安装家庭影院系统。针对“繁忙的郊区女性客户”的分店，则有个人导购员，他们接受提前预约，为客户提供采购建议。

分店细分的效果立竿见影。在最近一个季度，转型后的商店销售增长了9.4%，而未转型的分店销售增长仅为3.5%。公司预计，到明年２月，大约有一半分店将完成转型。

“坦白地说，我们想不起来本公司过去有哪项举措是这么快见效的，”公司商店转型计划负责人约翰·沃尔顿(John Walden) 表示。

转型包括培训泽特罗尔先生这样的员工，使其不仅销售产品，也销售现在提供的一系列咨询和安装服务，以及公司的各类产品，比如公司的商务信用卡。百思买还相信，这种培训能够减少员工流失。员工流失是零售企业面临的一大挑战。在第一批转型企业中，员工流失率下降到61%，而百思买所有分店中，员工流失率平均为81%。

“现在我们的一个巨大挑战，就是很多竞争对手在卖同类产品。我们尽量寻找关系型销售：不仅是完成一单销售，而是与客户进行对话，” 泽特罗尔先生说。投资银行Piper Jaffray研究百思买业务的分析师米切·凯瑟尔(Mitch Kaiser)表示，百思买的概念不仅将与该公司竞争的沃尔玛(Wal-Mart)、目标(Target)等折扣商店区分开，还能够在该公司在接近美国市场扩张极限的情况下，继续推动销售增长。

“最终，它们在店面面积增长方面会走到尽头，所以问题就是如何用足现有面积，进一步提高效率，”他说。

高盛公司(Goldman Sachs)零售业分析师马太·法斯勒(Matthew Fassler)预计，百思买在每家分店的转型上开支至少为25万美元，转型商店的销售增长应超过4%，才能抵消这笔开支。

百思买的商店个性化定制转型或许是个一流的战略，但是该公司也不是唯一采用这种战略的商家。食品连锁店、服装零售店、五金店和大众折扣店也都八仙过海，进行着不同尝试。

美国最大的零售店沃尔玛采用所谓的“社区商店”战略，让本地管理者根据本地情况，因地制宜地调整商品的范围和数量。

该公司营销负责人约翰·弗莱明(John Fleming)认为，公司未来还有可能利用研究数据和销售信息来影响其它元素，甚至包括服装的颜色。

西尔斯等零售商和大型区域性超市，也对品牌或整个商店进行个性化调整，以吸引讲西班牙语的顾客。这些商店对各分店收集来的信息进行研究，以定制本地促销和营销活动。

贝恩公司的达雷尔·瑞格比指出，连锁店设法回应地方市场需求这并非新鲜事。但他说，现在零售商更有能力分析他们所收集的大量数据，这包括从销售信息到客户忠诚卡项目之类的各种信息，包括大量的人口普查和调查数据。

“过去，公司相信地方化定制最明显的方法，是下放权力，让商店经理做决定…但这样成本昂贵，因为它在采购和营销方面破坏了规模效应，”他说。

“最近的一个改变，是信息系统帮助企业收集大量数据，并帮它们分析这种数据，寻找规律，这样，他们就能兼得集中与分散的效益。”

同时，百思买的主要敌手Circuit City上个月宣布，它计划在佛罗里达市场测试新的商店经营模式，它也侧重对地方顾客特征进行回应。

Piper Jaffray公司的凯瑟尔先生表示，百思买的模块化定制战略能很容易转移到其它领域。“该战略可以应用在折扣店、体育用品店、宠物用品店，任何企业。”