我的经验是应该提供部属明确的范例，让他们知道表现好不好的实际差异为何。举个例子：“你的演讲让许多人都听不懂到底要表达什么：约翰说他不十分明白你要他如何去做；金恩也问我，你的想法究竟如何。同样的情形，让我们看看麦克的作法。他用一张简单的投影片，写不到十个字，就让所有人都了解他的意思。你也应该这么做，甚至可以更好。”但如果我说：“你的演讲糟透了，也许你并不善于表达。”可能就会刺激这位员工，作防御性的辩解，这就是很不好的评鉴方式。

                                建设性的对立

    很多企业经理人，可能疏忽“广纳众议”的价值，让企业在不知不觉中成了“一言堂”。事实上，“最佳的结论应该是争议后的产物”，并且真理是愈辩愈明的。而部属的辩论也不是在向主管的权威挑战，这是管理者应有的胸襟。

    有时候我们的讨论可能太过直接，让外界不知情的企管博士都感到震惊，曾经就有一位知名的企管顾问说：‘“我真无法想像，你们怎么能这么公开地直指自己公司的错误，这在别的公司是绝对不可能发生的事。”但在英特尔，这是我们学会管理的惟一方式。

    这就是英特尔特别强调的：“建设性的对立”，我们在英特尔大学还设立了这门课程。重点是在争议发生时，如何就事论事，而不牵涉到个人，甚至作人身攻击。这种管理理念，让英特尔有一种特别开放的企业文化，不会隐瞒问题，因此能在问题发生时，很快就能找出症结所在，继而迅速解决。我想没有任何企业可以保证自己永远不会碰上问题，只有鼓励员工诚实面对，才可以确保企业能尽早发现问题。并彻底解决，这正是英特尔足以自豪的企业文化之一。

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