［案例一］某培训公司对员工实施绩效挂钩的薪酬方案。
    最早实施的第一种方案是基薪＋奖励的模式。具体而言，基薪约为１５００～２０００元，员工每月招商数指标为３０家客户；超过指标，按每家客户奖励５０元的标准发放奖励；如果达不到３０家，则无奖励也不扣基薪。
    为激发员工的积极性，该公司管理层后又推出第二种绩效薪酬方案，即低基薪＋高提成。具体而言，基薪一律降为５００元，另外，员工每招商一家客户，奖励１００元，上不封顶。
    试问，上述两种方案孰优孰劣？
    [分析］按第一种方案，如果员工的招商数达到３０家客户，则其总收入为１５００～２０００元；如果达到４０家客户，则其收入大致在２０００～２５００元。也就是说，如果员工的招商数达不到３０家客户，则只能得到基薪数即１５００～２０００元。这一方案的“弊端”在于，常规情况下，水准较低或初入此行的员工更关注基薪数，并可能由此而降低争取更多客户数的“进取心”。
    第二种方案，如果员工招商数达到３０家客户，则其收入为５００元＋３０００元＝３５００元，这就比第一种方案的收入增加了许多；假如招商数达到４０家，则其收入增至４５００元，这应说是颇诱人的数字了。但问题的症结在于，如果员工的招商数达不到３０家客户，那么，或者是员工招商数在１０～１５家客户之间，则其收入基本与第一种方案持平；或者员工的招商能力只能做到５家客户，则问题凸现，即员工收入只有１０００元。
    总的看来，第二种方案似乎更突出“优胜劣汰”的特点，但也隐藏着许多问题，比如可变薪酬部分易受诸多外部因素的影响，一是推广项目本身的影响；二是外界接受程度的影响；三是定价策略的影响；四是培训师资因素的影响。因此，不能简单地对上述二种方案作出孰优孰劣的结论。
其实，企业在转嫁经营风险的同时，也给自身带来了更多的风险。比如，员工流失的原因，既可能是外部因素导致其业绩不佳和收入不高，也可能是员工自我感觉良好而欲另谋高就或自行创业。总之，仔细研究上述案例之后便可发现，任何一种薪酬均存在一个平衡点，作用就在于显现你能招募到什么层次的人才：５００元底薪与１５００元底薪的差距就表现在起始阶段的人才档次。
    绩效薪酬方案制定过程中的另一个麻烦问题是及格线的设定。试看下例：

［  案例二］某单位举行ＴＱＭ活动月。在实行ＱＣ活动中，要求次品率控制在３％以下。现在的问题是部分员工的次品率为１％，部分员工次品率为２％，还有部分员工次品率为２．５％。那么，对这三部分员工该如何分别奖励？
    这是一个绩效及格线的典型案例，也是绩效薪酬方案设计中的难点。有兴趣的读者不妨自行研究一下。